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(GZ-17-2020)
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► Des Pudels Kern:

 

Verkäuferprovisionen? Gibt es nicht mehr. Abteilungssilos? Fast alle weg.
Ortsungebundenes, selbstbestimmtes, flexibles Arbeiten?

 

Aber sicher. Bei der Beutlhauser-Gruppe mit Hauptsitz in Passau-Patriching hat das Konzept „New Work“ längst Einzug gehalten. Das Ergebnis: glückliche Mitarbeiter, zufriedene Kunden.

Pudels Kern: New Work im Mittelstand" Foto: Beutelhauser
Pudels Kern: New Work im Mittelstand" Foto: Beutelhauser

Alles begann mit einem kleinen Eisenwarenhandel in Pfarrkirchen, gegründet im Jahr 1898. Einige mutige Entscheidungen und über 120 Jahre später gehört die Beutlhauser-Gruppe zu den größten Maschinen-Händlern, -Vermietern und - Servicedienstleistern in Deutschland. Das inhabergeführte mittelständische Familienunternehmen hat mittlerweile 22 Standorte in Deutschland, Polen und Österreich, beschäftigt fast 1.200 Mitarbeiter und bildet über 100 Azubis aus. Im Jahr 2019 wurden rund 440 Millionen Euro Umsatz gemacht.

Tatsachen, die für ein erfolgreiches Traditionsunternehmen sprechen.

Tatsachen, die zunächst nicht verraten, welch radikaler Wandel hinter den Kulissen vollzogen wurde.„In den vergangenen fünf Jahren hat sich sicherlich so viel verändert wie zuvor in 50 Jahren nicht“, sagt Oliver Sowa, der gemeinsam mit den Brüdern Dr. Thomas Burgstaller und Matthias Burgstaller die Geschäftsleitung innehat. Das Unternehmen selbst, vor allem aber die Unternehmenskultur, wurde komplett auf den Kopf gestellt. Denn obwohl der Erfolg da war und die Kurve bei den Mitarbeiter- und Umsatzzahlen kontinuierlich nach oben ging – irgendetwas war nicht stimmig. Zwei Schlüsselerlebnisse haben diesem Gefühl eine Richtung gegeben. Zunächst war das im Frühjahr 2015 die Begegnung mit Dr. Reinhard Sprenger, einem bekannten deutschen Führungsexperten und Bestsellerautor. „Eine Initialzündung“ nennt Sowa diese Begegnung heute. Denn im Austausch mit Sprenger wurde der Beutlhauser-Führungsriege klar, worum es eigentlich geht, wenn von einem Kulturwandel im Unternehmen die Rede ist. „Viele denken immer, man muss an den Menschen rumschrauben und versuchen, diese zu verändern.

Wir waren auch so unterwegs. Aber das ist ein Trugschluss. Worum es im Kern geht, ist, dass sich die Menschen bei ihrer Arbeit wohlfühlen. Im Unternehmen müssen deshalb die institutionellen Rahmenbedingungen geschaffen werden, damit sich die Menschen wohl fühlen können. Als Unternehmen muss man seinen Mitarbeitern ein guter Gastgeber sein.“ Das zweite Schlüsselerlebnis war im Sommer 2016 die Einführung eines ERP-Systems, die komplett gescheitert ist. Bei der Suche nach dem Grund für den Misserfolg wurde klar:

120 Jahre Firmengeschichte lassen sich nicht in ein System pressen. Wenn Systeme laufen sollen, dann muss man vorher die Prozesse und Daten in den Griff kriegen, den Laden aufräumen und ausmisten und sich auf das Wesentliche konzentrieren. „Im Nachgang betrachtet sage ich, dass diese gescheiterte ERP-Einführung eine der besten Investitionen war, die wir jemals getätigt haben“, reflektiert Sowa. Denn spätestens jetzt war klar: Es muss sich grundlegend etwas ändern. Und genau das ist passiert. Die Rede ist nicht von kleinen Schritten, von zögerlichen Maßnahmen an einzelnen Stellen. „Veränderungen müssen mutig und radikal sein, sie gehen nicht schleichend“, ist Sowa überzeugt. Er spricht sehr leidenschaftlich über den Wandel im Unternehmen, versprüht eine Begeisterung, die ansteckend ist und inspiriert. Für Sowa ist klar, dass der eingeschlagene Weg, den das Unternehmen selbst den „Beutlhauser-Weg“ nennt, genau der richtige ist.

Der „Beutlhauser-Weg“ – glückliche, starke und autonome Mitarbeiter

Im Wesentlichen basiert dieser Weg auf dem Grundverständnis, dass das Unternehmen glückliche, starke und autonome Mitarbeiter braucht, den Kunden einen Mehrwert bieten und im Sinne der Zukunftssicherung profitabel sein muss. Das setzt voraus, vorhandene Strukturen abzuschaffen oder umzubauen, um den Freiraum zu gewinnen, für diese drei Grundpfeiler die richtigen Rahmenbedingungen schaffen zu können.

In Bezug auf die Mitarbeiter hat das viel mit einem Wandel in der Geschäftsleitung zu tun. „Wir haben gelernt, dass die wesentlichen Veränderungen im Unternehmen immer von ganz oben kommen müssen. Da ist der Blick in den Spiegel wichtig – und der ist am Anfang unangenehm“, weiß Sowa aus eigener Erfahrung. Man muss aufhören, immer die Schuld bei anderen zu suchen. Diese Selbstreflexion als Führungskraft ist entscheidend. Heute sagt Sowa stellvertretend für die komplette Geschäftsleitung: „Wir wollen Mitarbeiter, die uns auf Augenhöhe möglichst offen und ehrlich begegnen.“ Das Unternehmen setzt seit dem Wandel verstärkt auf horizontale Zusammenarbeit, hat Regionalorganisationen eingeführt, verzichtet auf den oft üblichen Entscheidungsweg „von oben nach unten“.

Für den Arbeitsalltag der Mitarbeiter hat all das spürbare positive Folgen. Benötigen sie beispielweise einen neuen Computer oder ein neues Werkzeug, müssen sie nicht mehr zunächst einen Investitionsantrag ausfüllen, der verschiedene Abteilungen durchwandert. Sie bestellen den Computer oder das Werkzeug – und fertig. Natürlich setzt diese Art des Umgangs Vertrauen voraus. Wenn man wirkliches Vertrauen geben will, setzt das wiederum Vertrauen in sich selbst voraus. Und zu Vertrauen gehört auch Kontrolle – das sei allen bewusst. Doch Sowas Erfahrung ist, dass Vertrauen bindet.

Neben dem Wegfall klassischer Hierarchien tragen weitere Maßnahmen, die dem Konzept „New Work“ zugeschrieben werden können, zum Wohlfühlfaktor der Mitarbeiter bei. Wer beispielsweise im Homeoffice arbeiten möchte, kann das tun. Flexible Arbeitszeiten sind mittlerweile selbstverständlich, wichtig ist lediglich die Absprache im eigenen Team.

Formale Besprechungen haben Seltenheitswert. Von Anreizsystemen hält Sowa nichts. Sie seien mit „gesätem Misstrauen“ gleichzusetzen. Begegnung ist dagegen ein zentraler Punkt. Sowa ist selbst immer wieder im Unternehmen unterwegs, sucht den Austausch, klinkt sich ein, hört zu. „Die Menschen fühlen sich wohl. Und dann reden sie auch positiv über das Unternehmen. Das zieht Kreise“, führt der Geschäftsführer aus.

Von der Art, wie bei Beutlhauser gearbeitet wird, von der praktizierten Unternehmenskultur, fühlen sich Menschen aus allen Altersgruppen angezogen. Offene Stellen können bisher stets besetzt werden. „Fachkräftemangel gibt es bei uns nicht. Wir sind da vollkommen tiefenentspannt.“

Es braucht mehr Mut als Verstand

Sowa betont aber auch, dass es für eine derartige Radikal-Umstrukturierung Mut braucht. „Viel mehr Mut als Verstand“, fügt er lachend hinzu. Wichtig sei zu verstehen, was „des Pudels Kern“ ist – eine Anlehnung an Goethes Faust, auf die die BeutlhauserGruppe bei der Vorstellung ihres Weges gerne zurückgreift. „Bei Beutlhauser ist ‚des Pudels Kern‘ das Menschenbild, die Grundlage der Unternehmenskultur, und die Tatsache, dass es sich bei der Digitalisierung nicht um eine technische Revolution, sondern um einen sozialen Umbruch handelt. Alles Digitale beginnt analog und endet auch dort. Im Kern geht es bei der Digitalisierung um die Wiedereinführung des Menschen und die Tatsache, längst überfällige Entscheidungen endlich zu treffen und konsequent umzusetzen“, sagt Sowa.

Grundsätzlich animiert die Suche nach „des Pudels Kern“ zum genauen Hinschauen. Zum Begreifen, dass man vor grundlegenden Veränderungen zunächst die Ausgangslage genau analysieren sollte, um zu verstehen, was es wirklich für eine positive Änderung braucht. Das erfordert auch, „die Schere im eigenen Kopf “ zu überwinden und zu lernen, „dass die Dinge alle zusammenhängen, wie ein mechanisches Uhrwerk“. So seien glückliche, autonom arbeitende Mitarbeiter eine wichtige Voraussetzung, um den Kunden einen Mehrwert zu bieten. „Natürlich brauchen unsere Kunden professionelle Produkte und Dienstleistungen analog und digital. Das ist ‚State of the Art‘. Der entscheidende Mehrwert sind aber unsere Mitarbeiter, die genau zuhören, schnell und unkonventionell Entscheidungen treffen und Lösungen anbieten. Genau das können weder künstliche Intelligenz noch Algorithmen“, so der Geschäftsführer.

 

 

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